Теория спиральной динамики: как ценности формируют корпоративную культуру

В работе с командами, наймом и корпоративной культурой руководители и HR-менеджеры часто сталкиваются с вопросами: почему сотрудники воспринимают изменения по-разному? Почему одни организации гибкие и инновационные, а другие цепляются за традиции?

Теория спиральной динамики — это модель, которая описывает, как эволюционируют ценности людей, групп и компаний. Ее основал психолог Клэр Грейвз, а позже развили Дон Бек и Кристофер Кован в книге Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change (1996).

Теория выделяет уровни ценностей, которые формируют поведение людей и организаций. Они представлены цветами — от традиционных «бежевых» до сложных и гибких «бирюзовых» систем.

Важно: нет «хороших» или «плохих» уровней. Каждой компании подходит свой баланс ценностей в зависимости от этапа развития.

Главная ценность — удовлетворить базовые потребности. В бизнесе этот уровень почти не встречается, но в кризисные моменты — например, при срочном сокращении штата или переходе компании в режим «жесткой экономии» — сотрудники могут чувствовать себя именно так.

Пример: небольшой стартап, который внезапно потерял инвесторов и оказался на грани закрытия. Команда работает в режиме «выживания»: люди хватаются за любые заказы, зарплаты задерживаются, а сотрудники боятся потерять работу. В таких условиях невозможно думать о развитии, мотивации или корпоративной культуре — главное просто «продержаться».

Такие компании держатся на сплоченности, традициях и «своих людях». Здесь ценится принадлежность к группе, преданность общему делу и уважение к устоявшимся нормам. Решения часто принимаются не на основе аналитики, а потому что «так заведено».

Пример: малый семейный бизнес, где руководство передается по наследству, а сотрудники — это родственники и близкие друзья. Можно встретить такие коллективы в компаниях, выросших из небольших стартапов, где ключевые сотрудники работают годами и доверяют друг другу больше, чем внешним экспертам. В таких организациях новые люди могут испытывать сложности с адаптацией, так как культура строится на долгосрочных личных связях.

Этот уровень — про силу, влияние и лидерство любой ценой. Здесь важны жесткие вертикальные структуры, быстрое принятие решений и стремление быть первым. Контроль и доминирование играют ключевую роль, а уважение часто завоевывается через силу, а не через компетентность.

Пример: агентства продаж с агрессивной конкуренцией между сотрудниками, стартапы с авторитарным фаундером, который продавливает решения через страх и давление. В корпоративной среде это может проявляться в токсичной культуре: борьба за бонусы, подсиживание коллег, давление сверху. Такие организации часто эффективны в условиях жесткой конкуренции, но риск внутреннего конфликта и выгорания сотрудников здесь очень высок.

Четкие правила, строгая иерархия, дисциплина. Здесь важна система, а не личные амбиции. Компании этого уровня строятся на стабильности, предсказуемости и четком соблюдении инструкций.

Пример: государственные учреждения, классический корпоративный сектор, крупные банки. В IT — это крупные аутсорс-компании, где важны процессы, стандартизация, документирование. Если сотрудники привыкли к "синему" порядку, любые резкие перемены без четких регламентов вызывают сопротивление. Такие организации хорошо работают в стабильной среде, но могут испытывать трудности в условиях быстрых изменений и инноваций.

Компании с таким мышлением ориентированы на результаты, инновации и успех. Здесь ценится индивидуальная инициатива, личная ответственность и достижение амбициозных целей.

Пример: стартапы, продуктовые IT-компании, бизнесы в сферах Tech, где важны KPI, прибыль и рост. В таких организациях уважают проактивность и умение быстро адаптироваться. Однако такой стиль работы имеет и минусы — высокая конкуренция внутри компании, стресс и риск выгорания из-за постоянного стремления «выше, быстрее, сильнее».

Главное здесь — люди и их комфорт. Компании с таким подходом ориентированы на взаимное уважение, баланс между работой и личной жизнью, инклюзивность. Они стремятся к горизонтальной структуре, где нет жестких начальников, а решения принимаются коллективно. Здесь важны ценности эмпатии, командной работы и осознанного подхода к бизнесу.

Пример: компании с плоской структуройℹ️ (например, часть EdTech-стартапов и медиа-компаний), организации с гибкими подходами к управлению и холакратией. Это команды, работающие по принципу people first («люди прежде всего»), где ключевую роль играет психологический комфорт, вовлеченность сотрудников и демократичность решений. В таких компаниях часто делают акцент на корпоративную социальную ответственность и устойчивое развитие.

Однако избыток «зеленого» может приводить к проблемам: слишком долгие обсуждения, отсутствие четких решений и снижение эффективности. Если в организации нет четких границ ответственности, процесс принятия решений может затягиваться, а продуктивность снижаться.

Компании этого уровня умеют интегрировать разные подходы и подстраиваться под изменения, выбирая стратегию не из жестких правил, а из логики ситуации. Здесь ценятся системное мышление, кросс-функциональность и свобода выбора. Такие организации способны объединять в себе элементы структурированного (синего) управления, гибкости (оранжевого) и командной работы (зеленого), адаптируясь под вызовы среды.

Пример: продуктовые компании с Agile-культурой, где процессы выстроены не по жестким регламентам, а вокруг экспериментов и постоянных итераций. Компании, работающие на международных рынках, где приходится учитывать разные культурные и бизнес-контексты. Экосистемные проекты, объединяющие в себе разные продукты и сервисы, где важно одновременно управлять операционной эффективностью, инновациями и пользовательским опытом.

Этот уровень про компании, которые ставят перед собой не только финансовые цели, но и более широкий смысл — устойчивое развитие, вклад в общество, заботу о планете и человечестве. Здесь ценятся гибкость, самоорганизация и долгосрочное влияние на мир.

Пример: компании, работающие по принципам холакратии — системы управления без жесткой иерархии, где команды принимают решения самостоятельно, например, экопроекты или социальные инициативы. В IT — организации, поддерживающие open-source проекты, создающие некоммерческие технологии, такие как свободное ПО, образовательные платформы или инструменты для цифровой безопасности.

Каждая организация имеет свой баланс ценностей, но иногда перекосы мешают развитию. Если команда перегружена бюрократией (синий), это может тормозить инновации и инициативу (оранжевый). Если сотрудники выгорают от постоянной конкуренции и давления (красный), компании стоит добавить элементы заботы о людях и командной работы (зеленый). Анализируя преобладающие ценности, можно выявить сильные и слабые стороны корпоративной среды.

По мере роста компании ее культура неизбежно трансформируется. IT-стартап, который работал на энтузиазме и личных связях (пурпурный), со временем сталкивается с необходимостью структурировать процессы и внедрять систему управления (синий). Внезапный переход без учета ценностей сотрудников может вызывать сопротивление, поэтому понимание текущего уровня развития компании помогает сделать этот процесс более плавным и управляемым.

Спиральная динамика помогает HR-специалистам и руководителям находить людей, которые органично впишутся в культуру компании. Сотрудник, привыкший к стабильности и четким регламентам (синий), может испытывать стресс в динамичной, гибкой среде (желтый). А человек, ориентированный на карьерный рост и личные достижения (оранжевый), скорее всего, будет разочарован в компании, где решения принимаются коллективно и долго обсуждаются (зеленый). Учитывая эти особенности, можно снижать текучесть кадров и повышать вовлеченность команды.

Спиральная динамика — не абсолютная истина, а удобный инструмент. Компания редко соответствует одному цвету, чаще это комбинация нескольких уровней.

Менеджеры, HR и лидеры, которые умеют работать с ценностными уровнями, могут лучше управлять командами и создавать культуру, где люди не просто работают, а растут вместе с компанией.